LE PLAN DE CONTINUITÉ D’ACTIVITÉS DANS LE SECTEUR MARITIME

Introduction

Cet article n’est pas un guide pédagogique ni à une méthode scientifique pour réaliser des Plans de continuité d’activités (PCA). Son objectif est plutôt de mettre en évidence des éléments spécifiques au secteur maritime pour l’élaboration d’un PCA.

Le lecteur qui désire obtenir plus d’information sur le sujet peut se référer à plusieurs excellents documents, dont notamment l’un intitulé « Guide pour Réaliser un Plan de Continuité (2013) », réalisé par le Secrétariat Général de la Défense et de la Sécurité Nationale (SGDSN)[1] du Gouvernement de France.

L’article se divise en deux parties. La première section apporte une définition d’un PCA. La deuxième porte sur le secteur maritime comme tel.

 Partie 1

1.1 Qu’est-ce qu’un Plan de continuité d’activités

Un plan de continuité d’activités vise à assurer la reprise et la continuité des activités d’une organisation suite à événement perturbant son fonctionnement normal. Il doit permettre à une organisation de répondre à des obligations d’ordre législatives, réglementaires ou contractuelles ainsi qu’à des impératifs d’ordre économique (risques de perte de marché, survie de l’entreprise, image, etc.) en cas de survenue d’un événement particulier. La gestion de la continuité d’activité prévoit notamment l’identification des menaces potentielles pour une organisation ainsi que l’application d’un cadre pour assurer la résilience de l’organisation.

Ce type de plan est devenu au cours du temps une norme industrielle plutôt qu’une exception en raison des problèmes de sûreté (actes criminels ou actes terroristes) et aussi en raison des problèmes de sécurité d’infrastructures, de l’augmentation du transport de produits dangereux, de risques d’accidents ou d’événements destructeurs sur l’environnement et la santé des citoyens. [2] Presque toutes les entreprises de grande ou de moyenne taille ont actuellement un plan, plus ou moins élaboré, visant à répondre à une situation de force majeure. Beaucoup d’entre elles devraient faire face à des fermetures s’il advenait des interruptions de leurs services de façon prolongée sans un tel plan.

Le PAC peut prévoir des actions de contrôle de conformité et même une augmentation des fréquences des vérifications, mais n’a pas pour objet principal de prévoir la nature même de ces mesures à mettre en place dans le but de prévenir.   Cette tâche relève plutôt d’un plan de prévention, généralement assujetti à un ensemble de normes ou de règlements.

Mentionnons que les pertes dues aux catastrophes naturelles et d’origine humaine sont de plus en plus importants dans monde et peuvent engendrer des coûts sociaux importants.  Ces coûts se composent de leur effet destructeur (ex. un acte criminel, une explosion, un accident ou la destruction naturelle) mais aussi de la perte économique engendrée par la durée d’une interruption de services comme tel.

tendances événements

Source : Guide pour Réaliser un Plan de Continuité (2013) », réalisé par le Secrétariat Général de la Défense et de la Sécurité Nationale  (SGDSN) du Gouvernement de France.

 

Pour une organisation, les coûts de mise en place d’un PCA sont généralement inférieurs aux coûts conséquents d’un évènement. On estime en effet que la mise ne place d’un PCA coûte généralement moins chère que la réparation. Un modèle d’analyse coûts/bénéfices spécifiques à un PCA apparaît dans l’encadré qui suit (cf. schéma de la page suivante).

 MODÈLE D’ANALYSE COÛT/BÉNÉFICE D’UN PCA

Le schéma de la figure ci-dessous illustre la méthode d’analyse coûts/bénéfices d’un PCA. La figure indique la courbe des coûts de conséquences d’interruption des activités (CIA) qui croît exponentiellement selon la durée de l’interruption. Ceci signifie que plus le temps de réponse pour résoudre un problème est élevé, plus les coûts des dommages et de l’interruption seront élevés.  Ces coûts peuvent être directs mais aussi indirects et se mesurent en termes de perte de part de marché ou de perte de retombées économiques. Il peut s’agir aussi de coûts sociaux ou de coûts environnementaux.

La mise en place d’un PCA évolue selon une trajectoire inverse. Moins grande sera la quantité de ressources mobilisées pour répondre à l’interruption, plus longue sera sur la période de temps nécessaire pour résoudre le problème. Cette courbe est donc inversement proportionnelle à la durée. PCA et du CIA peuvent donc se croiser en un point où les coûts sont équivalents.

Le bénéfice d’un PCA est déterminé par la Durée Maximale d’Interruption Acceptable (DMIA). Il s’agit d’un délai acceptable de retour à la normal ou à un état opérationnel. Le DMIA est indiqué par la ligne horizontale en C1 qui vient intercepter la courbe du CIA. Il s’agit du coût des conséquences, mais cette fois-ci en fonction de la durée acceptable d’une interruption de service. L’interception entre C1 et CIA  désigne ce coût et la période.

Analyse Coûts/bénéfices d'un PCA

Source : Guide pour Réaliser un Plan de Continuité (2013) », réalisé par le Secrétariat Général de la Défense et de la Sécurité Nationale  (SGDSN) du Gouvernement de France.

 

1.2 La méthode d’élaboration d’un Plan de continuité d’activités

Pour ce qui est de la description du PAC, les modèles que nous avons analysés sont différents les uns des autres à quelques variantes près.[3] Les éléments les plus importants se déclinent principalement selon les trois étapes suivantes :

  1. Description du contexte

L’analyse du contexte permet de cartographier les activités de l’organisation et d’identifier celles qui sont essentielles en cas de rupture de services. La description des processus de réalisation des activités s’accompagne d’une analyse des menaces, opportunités, des forces et des faiblesses[4]. Cette analyse permet de voir et de comprendre les vulnérabilités du système et trouver des solutions aux faiblesses. D’autre part, l’analyse de l’environnement politique, économique, social, environnemental permet de considérer les activités stratégiques pour l’économie et la société.

  1. L’identification, l’analyse, l’évaluation et le traitement des risques.

L’analyse des risques est au centre de toutes démarches d’élaboration d’un plan de continuité des activités. Les risques peuvent être de toutes natures et sont liés aux activités spécifiques de l’organisation:  risques environnementaux, risques liés à la santé, au ralentissement économique, à la perturbation de paix sociale, à la déconstruction ou démolition, à la compétitivité de l’entreprise, etc.  Des critères de fréquence et de gravité permettront de les prioriser. Leurs conséquences devront par ailleurs être documentées.

L’identification et l’analyse des risques se font normalement en atelier de travail avec des experts et des personnes impliquées dans les opérations.

  1. Mise en œuvre et approbation

La mise en œuvre du plan est un travail d’équipe qui exige l’appui et le support de la plus haute direction d’une organisation.

La mise en œuvre implique l’élaboration de moyens d’action et l’identification des ressources critiques nécessaires à la réalisation de ces moyens d’action.  L’équipe devrait être constituée de personnes ressources situées au sein même de l’organisation, mais aussi dans certains cas, de personnes ressources identifiées dans des ententes avec des partenaires extérieurs.

Le plan de continuités des activités  répond au diagnostic posé lors de la description du contexte et de l’analyse des risques.

PARTIE 2

Le Plan de continuité des activités (PCA) dans le secteur maritime

Les trois grands éléments de la méthode d’un PCA tel que discuté plus haut sont repris dans cette partie mais en discutant des particularités du secteur maritime. Les modèles de PCA ont généralement été conçus pour des entreprises ou des organisations dont les retombées ont plus ou moins d’impacts sur la société en général.  Or, le secteur maritime commercial comporte des complexités supplémentaires qu’il importe de souligner.

2.1 La description du contexte pour une administration portuaire

L’importance stratégique d’une infrastructure portuaire

Les opérations d’un port doivent être prises en compte dans contexte économique global, où l’environnement est concurrentiel et l’accès aux infrastructures par voie terrestre est essentiel pour le développement économique.  Par exemple, la rupture des approvisionnements pourrait facilement devenir catastrophique sur une économie régionale ou d’un pays. Les infrastructures maritimes sont donc stratégiques non uniquement pour le secteur maritime mais pour toute l’économie d’un pays.

À cette difficulté, se rajoute le fait que la structure de gouvernance d’un site portuaire moderne n’est pas la même que celle d’une entreprise. Dans plusieurs pays du monde, l’administration portuaire n’est pas responsable des activités opérationnelles qui ont lieu sur le site portuaire comme tel (Landlord Model). [5] Les activités logistiques et opérationnelles (arrimage, débarquement et embarquement, transbordement, l’affrètement, l’entreposage et autres types de services à valeur ajoutée) sont sous la responsabilité d’entreprises privées.  L’administration se limite à la location de l’espace, au respect de la réglementation et à la mise à niveau des infrastructures desservants les entreprises utilisatrices du port.

Les ententes de coopération avec l’ensemble des partenaires privés du site doivent être conclues. Ceci nécessite des efforts particuliers de coordination et l’implication des responsables des gouvernements au plus haut niveau. La collaboration de partenaires extérieurs opérant parfois même dans d’autres pays demeure essentielle.

Cartographier les activités, la chaîne d’approvisionnement et les liens avec l’arrière-pays

Un site portuaire couvre le plus souvent un spectre de plusieurs secteurs d’activité qui ont des caractéristiques et notamment des risques qui leur sont propres.

La cartographie des activités qui devrait être prévue dans un PCA donnera une description des grands segments industriels des services maritimes présents sur le site: soit, le transport du vrac liquide, le pétrole, de gaz naturel ou de produits chimiques, le transport par vrac solide tel que les charbons, les bois et métaux, les produits chimiques, minéraux transportés, le transport des personnes, le transport de conteneurs. Pour chacun de ces segments une description détaillée des installations et de leur lieu est nécessaire, en y incluant des statistiques sur les volumes manutentionnés, sur leurs origines et leur destination, ainsi qu’un éventail détaillé des installations actuelles. Les segments de l’offre sont traités indépendamment l’un de l’autre.

Dans le secteur maritime, des aspects stratégiques du PCA sont confrontés à l’idée d’une approche qui intègre des opérations clés sur l’ensemble de la chaîne logistique; c’est-à-dire, à partir même de la source de production jusqu’au centre de distribution et aux consommateurs. Dans le cadre d’un PAC tous les types d’interruption de service peuvent être reliés à l’un ou l’autre des maillons de cette chaîne.   Dans le but d’atteindre cet objectif, il est nécessaire de lier ensemble les opérations portuaires, l’arrière-pays et les autres services de transportation comme le train et le camion.

Le schéma de la page suivante reprend le schéma de Michael Porter concernant la description de la chaîne logistique pour un site portuaire. Ce schéma permet de repérer quelles vulnérabilités pourraient entraîner une diminution de la performance de la chaîne.   Le schéma identifie des activités primaires et secondaires.

Représentation de la chaîne logistique maritime

Chaîne logistique

 Note : Adaptation du schéma de la chaîne des valeurs de Porter au secteur maritime Traduction du Schéma : Maritime Logistic System, Maritime Logistics, page 77,  Dong Wook Song

Les différents liens d’affaires entre tous ces gens : transitaires, armateurs, expéditeurs les sites portuaires sont supportés par un ensemble d’activités liées à la logistique : gestion des inventaires, conditionnement, entreposage ou le transport terrestre, les systèmes d’information, de retraçage ou à l’assemblage, etc.

Les services de logistiques globaux sont gérés sous le principe d’une livraison de type porte-à-porte.  Dans un tel cas, une rupture sur l’un ou l’autre maillon de la chaîne peut entraîner une interruption de service pour toute la chaîne. Dans l’arrière-pays, différentes combinaisons de modes de transport doivent être envisagés.  Une défaillance sur un mode de transport entraînera des transferts de marchandise sur un autre mode afin de sécuriser les approvisionnements. L’approche multimodale doit être souple et sécurisée.

2.2 L’analyse du risque dans le secteur maritime et portuaire

L’identifier les risques, mesurer leur conséquence et les prioriser.

L’analyse des enjeux, menaces opportunité, des forces et des faiblesses permet d’identifier les vulnérabilités selon les différents segments de l’offre. Ces vulnérabilités peuvent être de tout ordre tel que la  désuétude des installations, bris de structures, le manque d’entretien, les menaces de type économiques comme la concurrence, la perte d’un ou des fournisseurs, le potentiel d’actes criminels etc. les carences d’infrastructures d’entreposage ou services spécialisés. Les vulnérabilités servent à identifier les risques.

Le tableau qui apparaît en annexe donne un exemple d’identification des risques et d’une classification selon la structure d’activités sectorielles d’un site portuaire.

Chacun de ces segments comporte des types de risques qui leurs sont propres, comme par exemple des déversements, d’explosions ou fuites de gaz pour le segment du vrac liquide, les pollutions atmosphériques, terrestres et maritimes pour le vrac solide, risques de congestion, de goulot d’étranglement dans le transport intermodal de conteneurs, d’interruption de service ou de failles dans le système de distribution des marchandises dans l’arrière-pays.

À chacun de ces risques sont associés des estimés de coûts pour la prévention et des estimés de coûts pour les conséquences.

L’estimation de la fréquence permet de déterminer la probabilité du risque. Par ailleurs, la détermination d’un délai acceptable d’interruption permettra d’évaluer les niveaux de stocks ou d’entreposage de la marchandise afin de sécuriser l’approvisionnement sans quoi des coûts économiques inhérents au risque pourraient se réaliser :  perte de part de marché, la perte de clientèle, etc.

Le facteur humain

Dans le secteur maritime, certains risques demeurent plus fréquents. Une attention particulière doit être apportée au facteur humain qui s’impose comme une source d’accidents importants. Le secteur maritime demeure encore l’endroit où il existe le plus grand nombre d’accidents lorsque l’on compare aux autres secteurs industriels.  Par exemple, la manutention de la marchandise dans les ports est encore considérée comme étant l’un des métiers les plus dangereux. La mortalité chez les marins demeure l’une des plus élevée parmi les métiers.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer les causes d’accidents. Mais, ce sont le plus souvent de pauvres conditions de travail, le manque d’éducation et de formation de la main-d’œuvre maritime qui en sont les causes.  La compétence des marins est souvent sacrifiée au profit d’une main-d’oeuvre bon marché. [6]D’autres facteurs peuvent causer des accidents, notamment la fatigue, la communication, les erreurs décisionnelles, la santé et le stress.

2.3 L’élaboration d’un plan de continuité des activités dans le secteur maritime et portuaire

Les objectifs de continuité sont fixés au préalable à la fois en termes de délai et de niveau de services. Ils diffèreront selon les segments de l’offre (transport liquide, en vrac, de personnes, de conteneurs, etc,) et selon les dommages potentiels reliés à l’interruption.

Les distinctions pour le secteur maritime se retrouvent dans les différentes catégories d’actions à envisager  

Parmi celle-ci on retrouve notamment :

Augmentation des capacités d’entreposage qui permet d’assurer le flux d’approvisionnement des clientèles en continu.  Les quantités stockées seront calculées par les clientèles elles-mêmes et selon leurs besoins d’approvisionnement.

Le développement d’alternatives

Les alternatives ainsi que leurs coûts sont analysés aux différents niveaux de la chaîne logistique, partant du manufacturier (si le producteur n’est pas le client), des différents services des transport, des services portuaires et des choix multimodaux en arrière-pays.

La diminution du niveau de service

Lorsque les coûts sont inférieurs aux autres possibilités (capacité d’entreposage ou de l’option de différentes alternatives) la diminution du rythme de traitement et de la capacité peut être envisagée de façon temporaire.

La technologie et solutions de replis (capacité d’accueil, compatibilité technique, facilité d’accès, matériel de travail, ressources informatiques, dispositif d’activation, etc.).

Installation tampon permet de d’offrir les services de façon temporaire, Cette solution est souvent envisagée dans le secteur informatique, mais aussi possible dans le domaine maritime, par l’installation d’infrastructures de suppléance ou temporaires.

Augmentation de la fréquence des contrôles

L’augmentation de la fréquence des contrôles permet de la continuité de la mise aux normes et du respect de la réglementation

 Les ressources nécessaires et les partenariats

Les ressources critiques sont identifiées à l’interne et dans le cadre des partenariats avec des intervenants externes en raison de l’aspect stratégique d’un site portuaire.

Elles sont identifiables tout au long de la chaîne logistique. Ces ressources sont généralement catégorisées selon les trois catégories suivantes :

  • Ressources humaines : personnes indispensables pour la continuité des activités essentielles.
  • Systèmes d’information et de communication: architecture permettant de répondre aux exigences en termes de délais de secours et de perte de données maximale admissible.
  •  Les infrastructures: zones de protection, redondance des sites critiques. Dispositifs de secours (réseaux dédiés sécurisés, systèmes privés par radio, accès par satellite, etc.).

 Conclusion

L’élaboration des plans de continuité des activités dans le secteur maritime comporte des difficultés particulières en raison de l’importance stratégique des infrastructures portuaires pour le développement économique d’une région ou d’un pays. L’impact d’une rupture des approvisionnements pourrait rapidement devenir catastrophique si aucune mesure de prise en charge n’est assurée pour maintenir les activités.

L’une des difficultés demeure liée à la structure de gouvernance des administrations portuaires. Plusieurs activités opérationnelles sont assurées par des entreprises privées souvent situées à l’extérieur du pays. Ceci implique la négociation d’ententes et des efforts importants de coordination.

La description des activités d’un site portuaire tient compte de la chaîne logistique de chacun des grands segments de l’offre industrielle que sont le vrac liquide et solide, le transport par conteneur, le transport de personnes, etc. La gestion de chaîne implique une vision intégrée des activités logistiques de la chaîne en partant des expéditeurs jusqu’aux points de distribution dans l’arrière-pays. Une rupture des opérations peut être liée à une défaillance de l’un des maillons de la chaîne. Cette gestion implique aussi une utilisation souple des services de transports multimodaux. Des mécanismes de continuité peuvent être développés en utilisant des services de transport alternatifs.

Dans le secteur maritime, le facteur humain s’impose comme une source d’accidents importants. Ce secteur demeure encore l’endroit où il existe le plus grand nombre d’accidents lorsque l’on compare aux autres secteurs industriels.  Ce sont le plus souvent de pauvres conditions de travail, le manque d’éducation et de formation de la main-d’œuvre maritime qui en sont la cause.  La compétence des marins est souvent sacrifiée au profit d’une main-d’oeuvre bon marché.

L’élaboration d’un plan se fait en identifiant certaines catégories d’actions pour assurer la continuité selon les segments d’activités et en identifiant les ressources nécessaires pour la mise ne exécution du plan. Des ententes de partenariats avec d’autres entités et l’implication des gouvernements au plus haut niveau est nécessaire en raison de l’aspect stratégique du secteur et son aspect international.

 

 

Louis Bellemare

Nouveau Monde Maritime

 

 

 

 

Segments de l’offreRisques :

 

Coûts et conséquences

 

Fréquence et gravitéDélai acceptable d’interruption et niveau de service minimal requis
Transport des vrac liquides, énergie, pétrole, gaz naturel

 

Déversement, pollution, explosion, problèmes d’approvisionnement (présence d’une raffinerie, réseau de distribution, connexion avec un pipeline,

Accidents de transports (collisions)

Grève,

Faillite d’un partenaire

Modification réglementation

Perte de clientèle

 

 

Coût du nettoyage, écologie

Perte de la valeur de la production.

Ruptures de stocks Approvisionnement

Pertes de parts de marché,

Selon les données statistiques sur le secteurSelon les niveaux d’entreposage et la présence de certaines industries (ex raffineries de pétrole, métallurgie, etc.

Existence d’une alternative d’approvisionnement

Transport en vrac (minerais, métaux)Déversement, pollution de l’air,

Ruptures de stocks, problèmes d’approvisionnements

Grève,

Faillite d’un partenaire,

Modification à la réglementation

Perte de clientèle

Coût nettoyage, santé. Ruptures de stocks, impacts économiques, pertes de parts de marché, compétitivitéSelon les données statistiques du secteurSelon les niveaux d’entreposage, types d’approvisionnement, présence de certaines industries de transformation et degré de transformation

Existence d’une alternative d’approvisionnement

Transport en vrac (céréales , nourriture, besoins de base)Déversement, accidents, ruptures de stocks, approvisionnement,

Grève, faillite, réglementation,

Perte de clientèle

Ralentissement économique, augmentation des prix de la nourriture, inflation, famine,Selon les données statistiques du secteurSelon le niveau d’approvisionnement acceptable, autosuffisance alimentaire, alternative d’approvisionnement
Transport de conteneursAccidents, Interruption ou modification d’itinéraire d’une ligne maritime,

Ruptures de stocks

Pirates

Grève

Congestion ou disfonctionnement du réseau intermodal., faillite, réglementation

Perte de clientèle

Coûts de transaction et de coordination avec le réseau intermodal (trains, camions)

Coût d’entreposage

et coûts associés aux délais

Selon les données statistiques du secteurSelon les engagements contractuels et le niveau de service jugé acceptable par les expéditeurs. Selon les coûts associés aux délais de livraison
Transport de personnes (tourisme, traverses)Accidents, collision, mortalité, actes terroristes, failliteCoûts des accidents, assurances, perte potentiel de clientèles, coûts sociauxSelon les statistiques du secteurSelon ententes contractuels et assurances
Pêches et autres industries connexesMoratoires, diminution des quotas, accidents, température, incidents naturels (stunami, innondations)  diminution de la ressource, concurrencePerte de retombées économiques, ruptures d’approvisionnementSelon les statistiques du secteurSelon les conditions socio-économiques et ententes avec les transformateurs

Références : 
[1] Guide pour Réaliser un Plan de Continuité (2013)

[2] Note : Dans ce texte, la distinction entre Sûreté et Sécurité est la suivante : le domaine de la sûreté des transports vise à protéger les moyens de transports de biens ou de personnes de toute manœuvre criminelle. La sécurité des transports vise la protection contre les accidents dus à des défaillances ou des causes environnementales.

[3]  Ministère de la Sécurité Publique, Ottawa

[4] Ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation

[5] Maritime Logistics, chp. 14 Port-Centric Logistic in Concept and Practice

[6] Human Elements in Maritime Logistics, chap. 6, Maritime Logistics

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