Les grands axes de la stratégie maritime des Grands Lacs et du Saint-Laurent

UNE STRATÉGIE QUI VISE À DOUBLER LE COMMERCE MARITIME

La stratégie maritime vise à maintenir et à accroître la compétitivité de la région dans un contexte de croissance de l’industrie mondiale. Elle vise à doubler le commerce maritime soutenu par le Système de Transport Maritime (STM) de la région tout en atténuant les impacts environnementaux et en supportant son développement industriel.  Ceci signifie qu’en plus de stimuler le développement industriel que la stratégie doit voir à réduire les émissions de gaz à effet de serre, éliminer les espèces invasives, diminuer l’érosion côtière et protéger les écosystèmes sensibles. L’accroissement du trafic maritime devrait donc se faire dans une perspective de développement durable.

Le texte qui suit présente les grands axes de cette stratégie ainsi que les mesures qui y sont rattachées. Ces axes sont les suivants :

  1. Accroître l’efficacité du transport maritime et réduire les coûts.
  2. Développer de nouveaux marchés.
  3. Accroître l’activité économique environnante au système de transport.
  4. Obtenir des résultats et gérer l’avenir.

 

1- ACCROÎTRE L’EFFICACITÉ DU TRANSPORT ET RÉDUIRE LES COÛTS

Les écluses

La stratégie prévoit la rénovation de plusieurs  écluses et l’accélération des études coûts/bénéfices pour ces projets. Il est recommandé que l’option de partenariat-public-privé soit analysée et que ce projet de rénovation soit suffisamment financé.

Le transport maritime ne peut être opérationnel dans plusieurs régions des Grands Lacs pendant les mois d’hiver,  mais des investissements stratégiques peuvent contribuer à accroître l’efficacité du système malgré cette difficulté, notamment en optimisant les horaires de maintenance et les délais de réparation.

La stratégie mettrait l’emphase sur les écluses de Soo (Sault) qui permettent aux navires de passer du Lac supérieur aux autres Grands Lacs. Ces écluses sont d’une importance stratégique pour l’acheminement des matières premières aux industries manufacturières de la région, particulièrement pour le secteur de l’acier, et l’approvisionnement des centrales électriques au charbon. Environ 80 millions de tonnes de marchandises traversent les écluses Soo par année. Leur fermeture hypothétique serait catastrophique pour l’économie de la région et affecterait directement les secteurs de l’automobile, de l’appareillage, des équipements de construction, des équipements de ferme, des équipements miniers et la production de wagon de train. Elle entraînerait la perte de milliers d’emplois et pourrait même provoquer une récession.

Le dragage

La stratégie propose ;

  • Le financement d’un montant de 200 millions US$ par le gouvernement fédéral américain pour le dragage des canaux de navigation et les ports. Dans l’immédiat, le canal de la rivière Sainte-Marie devrait faire l’objet d’une priorité.
  • Le financement d’un mondant de 250 millions US$ pour la réparation des brises-lames et autres infrastructures à proximité des berges.
  • Des études coûts/bénéfices et des études d’impact environnemental devraient être réalisées pour un scénario d’ajout d’un dragage supplémentaire de 2 pieds, ainsi que pour un scénario d’élargissement du canal Middle Neebish pour permettre le passage de navires dans les directions opposées.
  • La réalisation d’une analyse exhaustive des goulots d’étranglements et des contraintes.
  • La mise en place de différentes mesures visant à accroître l’efficacité des travaux de dragage.

Depuis plus de deux décennies, les sommes disponibles pour le dragage dans la partie américaine du STM n’ont jamais été suffisantes pour répondre aux besoins de commerce, bien que le gouvernement fédéral maintienne une taxe spécifique pour son financement. Du côté canadien, le dragage est financé par les utilisateurs, soit par les ports ou par  les entreprises privées.

La stratégie privilégiera le corridor des rivières Sainte-Marie et Sainte-Claire, du Lac Sainte-Claire et de la rivière Détroit. Ce corridor sépare l’État américain du Michigan de l’Ontario et nécessite des travaux importants dans le but d’éviter des répercussions économiques importantes.

Cassage de la glace

Les recommandations suivantes sont adressées au gouvernement canadien et au gouvernement américain :

  • Le Canada devrait accélérer le programme de construction de nouveaux brise-glaces prévue à même sa Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale (SNACN) ;
  • Que le gouvernement américain augmente les capacités en complétant les réparations prévues des 5 brise-glaces de la garde côtière américaine qui sont vieux de 35 ans et en ajoutant un nouveau brise-glace à la flotte existante.

La présence de la glace l’hiver se traduit par la diminution de l’activité économique. Par exemple, la glace en 2013-2014 a été responsable d’une diminution du transport de marchandise de 7 millions de tonnes par rapport à l’année précédente. Le coût pour les industries qui s’approvisionnent de ces marchandises est de l’ordre de 700 millions US$, en raison notamment de la diminution des inventaires de fer, la diminution de la production d’acier, et une diminution de l’approvisionnement de charbon pour la production d’électricité. À ces coûts, on estime à 6 millions US$ les dommages aux navires en raison de la présence de la glace.

Le pilotage

L’indépendance des différentes associations de pilotes pose des problèmes d’efficacité en terme de disponibilité des pilotes, des problèmes de logistique et des augmentations de coûts. La stratégie propose que les gouvernements collaborent à accroître la conciliation entre les pilotes, les transporteurs et d’autres industries dans le but de revoir les structures et accroître l’efficacité.

Les navires doivent se conformer à des exigences de pilotage afin d’assurer la sécurité et de prévenir les accidents. Sur les eaux américaines, les pilotes sont fournis par trois associations privés indépendantes. Du côté canadien deux associations de pilotage se partagent les régions de l’ouest et l’Est de Montréal. Selon le U.S. Coast Guard, les coûts de pilotages ont totalisé 17 millions US$ en 2014 pour l’embauche de 36 pilotes. Du côté canadien, ces coûts ont totalisé 111 millions CAN$ pour 181 pilotes.

Efficacité et performance environnementale

La stratégie propose les recommandations suivantes :

  • Les ports et l’administration de la voie maritime du Saint-Laurent, devraient étudier la possibilité d’appliquer une tarification différentiée basée sur certaines classifications environnementales et certaines catégories de véhicules.
  • Les gouvernements et autres intervenants du STM devraient encourager la participation à des programmes de développement durable comme par exemple l’Alliance Verte. Des indicateurs pour évaluer la participation et les résultats devraient être développés.
  • Dans le but de reconnaître les efforts d’efficacité énergétique, les gouvernements du Canada et des États-Unis devraient mettre sur pied un système international de suivi et de vérification de la performance des navires.
  • Les gouvernements devraient réaliser une analyse comparative de l’efficacité environnementale et économique des navires et des ports par rapport aux autres modes de transport.
  • Les États et les provinces devraient examiner la possibilité de diminuer l’emprunte environnementale du transport de marchandise dans le STM et de la possibilité d’investir dans des infrastructures vertes.

Des investissements considérables ont été effectués dans le but d’accroître la performance environnementale de l’industrie. Par exemple, certaines entreprises ont investi dans l’amélioration de la performance énergétique. Il en est de même pour plusieurs sites portuaires. Ces investissements peuvent aussi être considérés comme des opportunités sur le plan commercial, puisque plusieurs des clientèles demandent des solutions qui améliorent l’efficacité énergétique et qui protègent l’environnement.

2- DÉVELOPPER DES NOUVEAUX MARCHÉS

Actuellement, le commerce dans le STM est concentré sur quelques commodités seulement, comme la taconite, le charbon, le ciment et les agrégats. Le transport de ces différents produits a diminué depuis quelques années. Dans le but d’assurer la compétitivité de l’industrie,  une diversification est nécessaire. Plusieurs ports de la voie maritime du Saint-Laurent et plusieurs ports régionaux ont la capacité actuellement d’assurer le service à un plus grand nombre de navires et de se diversifier.

Parmi les opportunités des marché, on retrouve les éléments suivants :

L’optimisation de opérations pendant les saisons

La stratégie maritime propose ce qui suit :

  • Les gardes côtières canadienne et américaine et la Corporation de développement de la voie maritime du Saint-Laurent devraient installer des bouées à l’année longue dans le but d’accroître la saison de navigation lorsque les conditions le permettent, et aussi afin réduire les coûts de maintenance induits par les saisons et l’enlèvement des bouées.
  • Les gardes côtières américaines et canadiennes devraient travailler à développer des aides virtuelles pour la navigation incluant les bouées virtuelles.
  • Les agences responsables du Canada et des États-Unis devraient effectuer des études de coûts/bénéfices liées à l’extension de la période de navigation à l’ouest de Montréal, incluant la coordination des ouvertures et des fermetures des écluses avec cette extensions.

Le froid est un véritable obstacle au transport de marchandise et à l’accroissement de l’efficacité du transport. En raison de la couverture de glace, le transport des marchandises dans la voie maritime du Saint-Laurent est réduit ou éliminé entre les mois de janvier et mars à chaque année.

Le transport maritime courte distance (TMCD)

La stratégie recommande que :

  • Les états et provinces travaillent ensemble pour élaborer un plan d’ensemble de développement du TMCD. Ce plan devrait faire valoir les coûts et les bénéfices économiques et environnementaux du TMCD.  Une équipe composée de membres de différentes juridictions devraient analyser certaines routes spécifiques de TMCD avec des partenaires privés.
  • Le gouvernement fédéral américain devrait exempter les transporteurs TMCD de la zone STM de la taxe fédérale sur la maintenance des quais.
  • Le gouvernement fédéral américain devrait examiner les politiques douanières et leur mise en place afin de simplifier l’expédition de marchandises entre les frontières.
  • Le gouvernement fédéral américain devrait offrir du financement pour le plan M-90 du Programme Marine Highway.

Le transport maritime courte distance (TMCD) représente une alternative valable aux autres modes de transport. Le STM offre des possibilités de développement pour ce type de transport et peut permettre d’alléger la congestion des transports terrestres. Par ailleurs, il existe plusieurs défis à relever pour le développement du TMCD. Aux États-Unis, la taxe  sur la maintenance des quais n’a pas d’équivalent pour les autres modes de transports. Les politiques de commerce et les réglementations douanières comportent aussi des irritants pour le développement du TMCD.

Aussi, on estime qu’il y a un manque d’incitatifs sur le plan financier permettant de faire valoir les avantages environnementaux et sociaux du transport maritime, ainsi qu’un manque d’infrastructure pour desservir des cargaisons de type non conventionnelles.

Le marché des conteneurs

La stratégie propose que tous les gouvernements travaillent ensemble dans le but de développer le marché du conteneur. À cet égard, ils devraient faciliter la réalisation d’investissements stratégiques dans les ports et voir à diminution des barrières réglementaires dans le but d’aider au transport des conteneurs.

Le marché des conteneurs s’est accru de 400 % entre 1990 et 2013. Ce marché est presque inexistant dans la région des Grands Lacs. Il est surtout concentré dans les ports côtiers qui sont ouverts à l’année longue et qui peuvent recevoir des navires de très grands gabarits. La seule route de transport de conteneurs dans les Grands Lacs est celle de Cleveland-Europe Express.

Le transport par conteneur représente toutefois une opportunité sur le plan économique en raison des services de logistique qui se greffent aux alentours de ports. D’autre part, le transport maritime de conteneurs peut contribuer aussi à diminuer la congestion dans certaines régions comme celle de Chicago. La principale limitation au développement de ce marché est la fermeture de la voie navigable pendant l’hiver. Mais des activités plus longues et intensives de brise-glaces pourraient contribuer à son développement.

L’industrie des croisières

La stratégie formule les recommandations suivantes en ce qui concerne le développement des croisières.

  • En consultation avec les états des Grands Lacs et le gouvernement américain, mettre en place un système de type « open jaw » dans le but de permettre de passer une seule fois aux douanes canadienne et américaine par navire, et sans égard aux ports visités et le nombre de fois que les frontières sont traversées.
  • Les administrations portuaires, les gouvernements des États américains et des provinces devraient examiner les façons d’améliorer les infrastructures d’accueil dans le but de mieux recevoir les navires de croisières, incluant les facilités douanières. Certains modèles pourraient être étudiés, notamment celui des PPP ;
  • Les gouvernements des États américains et des provinces devraient identifier les possibilités de liens traversiers avec le secteur privé.

Il s’agit d’une industrie qui est en croissance dans plusieurs parties du monde, notamment dans la vallée du Saint-Laurent. L’augmentation du trafic des croisières peut amener des retombées économiques significatives par les dépenses des excursionnistes, les excusions terrestres associées et les opérations de manutentions dans les ports. Toutefois, des investissements dans les infrastructures d’accueil sont nécessaires. D’autre part, les coûts élevés du pilotage et le manque de disponibilité des pilotes sur de plus petits navires dans les Grands Lacs sont des facteurs qui s’ajoutent aux prix des voyages et rend l’industrie moins compétitive. De même, la réglementation environnementale et le passage aux douanes s’ajoutent aux coûts et aux délais.

Le marketing domestique et international  

Un plan marketing est nécessaire afin d’unifier les différents secteurs maritimes et de les faire connaître au Canada, aux États-Unis et à l’extérieur. La stratégie propose les éléments suivants :

  • Les gouvernements des États américains et des provinces ainsi que les agences responsables de la voie maritime du Saint-Laurent devraient travailler de concert afin d’analyser les différentes opportunités de marchés et de développer un plan marketing dans le but d’améliorer la visibilité du STM auprès notamment d’investisseurs, des transporteurs, des expéditeurs, des touristes, des entreprises de croisières et des entreprises de logistiques.
  • La marque autoroute H20 devrait être utilisée pour des fins de marketing régional, et voir à ce que des modifications soient apportées dans le but d’accroître l’efficacité.
  • Le travail d’équipe devrait être privilégié dans le but de présenter des efforts coordonnés de gouvernement et de l’industrie.

3-  ACCROÎTRE L’ACTIVITÉ ÉCONOMIQUE LIÉE AU SYSTÈME DE TRANSPORT

La compétitivité su système STM dépend du type, des coûts et des liens entre les ports et les infrastructures terrestres. Ce sont les connections entre les ports, les routes, autoroutes, les trains, et les liens intermodaux qui permettent le transport maritime. L’élimination des goulots d’étranglement, la réduction de la congestion terrestre contribuent à diminuer les coûts de transport et à accroître la fluidité du transport des marchandises. Ils rendent dans son ensemble le système plus compétitif.  L’un des éléments clé pour l’accroissement de la compétitivité du système est lié au leadership et la planification dans chacune des juridictions impliquées.

La planification et le leadership

Jusqu’à présent la planification du système de transport maritime a été sous la responsabilité des gouvernements fédéraux. Les gouvernements locaux ont eu très eu très peu à dire sur le développement des infrastructures maritimes. Or, le système de transport maritime est régional par sa nature, alors qu’il n’existe aucune coordination sur une base régionale. Afin d’accroître cette planification, la Régional Maritime Entity (RME) a été créée en 2014 dans le but de susciter le développement économique maritime. Le mandat de cette entité est de coordonner l’action des gouvernements des états américains et canadiens. De façon particulière, la Stratégie propose que la RME ait pour mandat de :

  • Effectuer des projections du transport des marchandises, de coordonner les projets de dragage et d’infrastructures. Elle aura la responsabilité aussi de fournir des informations stratégiques sur les flux de transports de marchandises. De même des plans stratégiques régionaux seront développés.
  • Assurer que les pans de transports élaborés par les états et les provinces ainsi que par les gouvernements nationaux considèrent aussi le transport maritime.
  • Les états et les provinces devraient aussi organiser des sessions de planification avec les ports, des entreprises du secteur maritime, et d’autres agences responsables, dans le but d’aligner les stratégies maritimes de court et de moyen terme.
  • Étendre et maintenir l’inventaire maritime et incorporer les actifs des états et provinces dans un plan de long terme. Les états et les provinces devraient aussi incorporer les projets des ports dans leur plan de développement économique.
  • Engager les autorités régionales à incorporer le développement portuaire dans les plans régionaux.

Les ports et les terminaux

La stratégie maritime propose que les ports soient reconnus comme étant des noyaux stratégiques pour le développement économique. Elle propose une collaboration  avec les personnes responsables des autorités portuaires, l’industrie privées et les organismes de développement régionaux concernant les stratégies de développement maritimes.

Les ports sont des infrastructures stratégiques qui permettent le développement d’industries s’approvisionnant des matières transportées par le transport maritime. Les ports permettent la localisation de ces types d’industries en diminuant les frais de transports et en concentrant aussi des ressources spécialisées.

L’investissement

La stratégie propose les éléments suivants :

  • Les gouvernements devraient établir des programmes de financement de long terme pour des infrastructures portuaires, à l’instar du Wisconsin Harbor Assistance Program, du Minnisota’s Port Development Assistance Program et la Stratégie maritime du Québec.
  • Les gouvernements devraient financer les infrastructures portuaires en s’assurant que les projets d’investissements s’intègrent à une planification de développement économique dans la région.
  • Les gouvernements des états et des provinces devraient offrir un soutien financier et d’autres ressources à la Regional Maritime Entity (RME) dans le but de continuer et de maintenir un travail à jour.
  • Le programme fédéral d’infrastructure (ex, US TIGER et le programme Chantier Canada) devrait être élargi de manière à couvrir les projets maritimes.
  • Les gouvernements devraient évaluer les différents modèles de financement tels que les partenariats public-privés. Dans le court terme, la RME devrait développer au moins trois projets de PPP.

Les ports et les infrastructures maritimes ont besoin d’investissements et de maintenance pour assurer leurs rôles économiques.

Le modèle actuel de financement des ports est basé sur des sources qui proviennent des différentes agences fédérales pour opérer, construire, maintenir et offrir des services. Ces fonds ont augmenté depuis quelques années, mais le financement futur reste incertain aussi bien aux États-Unis qu’au Canada. Au niveau international, d’autres gouvernements ont été beaucoup plus créatifs dans la recherche de nouveaux moyens de financement.  Par exemple, le port de Brisbane en Australie est entré dans un mode de réalisation en PPP avec la Caisse de dépôt et de Placement du Québec.

Des résultats et la gestion du futur

Le STM continuera à jouer un rôle important pour le support des industries et pour relier les différentes régions du monde. Cependant, le STM est un actif dont le potentiel est sous-développé. Certains éléments bloquent son potentiel et doivent être éliminés afin de rendre le système plus compétitif. Aussi, plusieurs autres actions seront nécessaires, dont notamment des investissements dans la recherche et le développement. Par exemple, plusieurs innovations liées au développement de navires autonomes ouvrent des opportunités. Cette technologie offre beaucoup potentiel pour plusieurs applications. Plusieurs gouvernements et industries sont déjà engagés dans des recherches reliées à ces activités.

Le  développement de la main-d’œuvre

La stratégie recommande :

  • Que l’industrie développe un portail sur les carrières maritimes avec la collaboration des gouvernements.
  • Que soit éliminées les barrières à l’embauche,  comme le manque de reconnaissance des titres de compétence qui ont pour effet de décourager les individus à entrer sur le marché commercial. Le transfert de ressources du militaire vers la marine marchande devrait être encouragé.
  • Les gouvernements devraient appuyer le développement de la main-d’œuvre de la logistique et les écoles de marine.

Le transport maritime jouit d’une main-d’œuvre spécialisée et diversifiée associée au commerce maritime, comme les capitaines, les pilotes, des ingénieurs, les travailleurs des chantiers navals, la réparation de navires et la maintenance, des arrimeurs, des débardeurs. Ces emplois représentent des opportunités uniques de carrières avec de très bons salaires. Mais le bassin de main-d’œuvre est vieillissant et l’industrie montre certaines difficultés à intéresser de nouveaux talents. En même temps,  de nouvelles opportunités de carrières se présentent, notamment dans les domaines de la logistique, des communications et de l’environnement. L’industrie doit faire des efforts dans le but de rejoindre des clientèles non présentes traditionnellement dans l’industrie.

La gouvernance

La stratégie suggère les éléments suivants :

  • Toutes les parties doivent s’engager à ce que le STM soit géré globalement.
  • Les organisations non gouvernementales tel que les ports, les transporteurs, autres intervenants pourraient créer un regroupement ou une entité de manière à ce que soit mieux associé le secteur privé dans les décisions gouvernementales. Cette entité pourrait aussi conseiller le RME, les états et les équipes des différentes provinces ;
  • Chaque état et provinces devrait développer une expertise interne concernant le secteur maritime, son développement économique et certaines questions comme le dragage, les capacités portuaires, et autres. Les gouvernements devraient aussi voir à ce qu’un plus grand nombre de leurs départements collaborent au développement du secteur maritime ;
  • Les états et les provinces devraient tenir des consultations avec l’industrie maritime pour le développement des plans de transport des marchandises.
  • La RME devrait examiner et formuler des recommandations aux gouvernements fédéraux dans le but d’évaluer le potentiel de développement de traités et autres accords internationaux entre les Canada et les États-Unis. Ces ententes incluraient des mécanismes de coopération ainsi que des mesures de performance, ainsi que des mesures visant à harmoniser la réglementation et la participation des états et des provinces.

Le STM est gouverné historiquement par un ensemble disparate d’entités gouvernementales qui agissent de façon séparée. Les intervenants ont été compartimentés dans leurs secteurs respectifs, chacun avec leurs propres intérêts et leurs propres priorités. Le nombre important d’organismes et les priorités différentes font qu’il est difficile de faire converger et de coordonner les intérêts.    De façon globale, on estime que cette fragmentation et cette déconnexion affecte la performance du STM. Une meilleure intégration de la gestion des agences, de l’organisation des intervenants, de l’harmonisation des réglementations et une coordination plus efficace sur l’ensemble du réseau du STM pourrait accroître substantiellement la performance.

La mesure de la performance

Les indicateurs de performance ont pour objet d’aider les preneurs de décision à identifier les écarts entre les besoins du STM et les types de projets et d’investissements nécessaires pour lcombler ces écarts. La Stratégie propose à cet égard les éléments suivants :

  • La RME devrait se réunir annuellement afin d’évaluer la progression des différentes mesures de la stratégie.
  • La RME devrait former un groupe de travail afin d’identifier les données disponibles et les données manquantes à partir des différents documents gouvernementaux et faire des recommandations sur les façons d’améliorer la coordination des investissements nécessaires à la collecte des données.
  • Un groupe de travail devrait recommander le développement d’indicateurs selon les priorités de la Stratégie. Ils devraient être compréhensibles et mesurables par les intervenants de l’industrie.

Ces indicateurs devraient être regroupés selon les catégories suivantes :

  • Le volume de marchandise transporté.
  • La valeur des marchandises.
  • La performance environnementale et le développement durable.
  • L’emploi et les taxes.
  • L’investissement.
  • La valeur ajoutée.
  • La performance du système et des comparaisons avec d’autres modes de transport.

Le comité de travail devrait voir à ce que soit harmoniser la collecte de données avec le programme  ‘Great Lakes Blue Accounting’ géré par la Commission des Grands Lacs. De la même manière, il devrait voir à ce qu’il y ait une harmonisation des données avec celles de l’industrie maritime au Québec.

Pour voir les autres articles reliés à la stratégie maritime des Grands Lacs et du Saint-Laurent :

 

 

 

 

 

 

Laisser un commentaire

Votre adresse de courriel ne sera pas publiée.